Как обеспечить сервис на уровне маркетплейсов, работая с b2b клиентами в 800 городах России?

А. В. Жулев, операционный директор компании ЭТМ

B2b рынок не находится в вакууме, и корпоративные клиенты — это люди, которые, как и все мы, взаимодействуют с маркетплейсами. Они привыкли к доставке без опозданий и ошибок, быстрому разбору обращений, легкому возврату. При этом у работы с корпоративным клиентом своя специфика: товаросопроводительные документы, договорные условия, графики доставок. 

Как соединить эту специфику с комфортным клиентским опытом, знакомым по e-commerce? Как масштабировать сервис не только на миллионники, но и на малые города?

Как удержать баланс качества сервиса и логистических затрат

ЭТМ — поставщик электротехники и инженерных систем. Мы работаем по всей России с профессиональным клиентом: в первую очередь, с предприятиями, во вторую — с частными монтажниками. Но даже если наш клиент — физическое лицо, он не подпадает под привычный портрет b2c аудитории: покупает не для личного потребления, нередко согласовывает расходы и состав покупки с собственным заказчиком.

В работе с таким профессиональным клиентом есть два основных требования:

• обеспечить широкий ассортимент и удобный выбор 

• сделать ассортимент доступным в регионах, найдя баланс между объемом товарного запаса и скоростью получения

Технически сложный товар требует не только четкой логистики, но и консультаций. Поэтому наша стратегия на протяжении всех 30 лет работы состояла в том, чтобы рядом с клиентом находился менеджер, который может говорить с ним на одном языке.  Сегодня в ЭТМ более 200 точек продаж в разных форматах.

Менеджер по продажам ЭТМ помогает клиенту с выбором электроустановочных изделий

Однако собственные офисы хороши при высоком уровне спроса, в небольшом городе такой офис нерентабелен. Вдобавок при многообразии товарных направлений и ассортименте, который уже почти достиг 2 млн наименований, выбор проще делать в онлайне. Поэтому с 2010 года компания ЭТМ вместе с производителями стала формировать электронную площадку для работы с клиентами — онлайн-сервис iPRO. 

Сегодня у каждого дистрибьютора есть b2b портал, где можно заказывать товары онлайн. Этим никого не удивишь. Но за счет раннего старта мы ушли дальше: в iPRO можно не только сравнить, выбрать и купить, но и оформить смету и спецификацию по ГОСТу, выгрузить базу компонентов для САПР, провести согласование заказа внутри предприятия. В нынешних популярных терминах это называется экосистема. 

Там, где на b2c маркетплейсах удержание аудитории достигается стримами, конкурсами и привлечением селебрити, наш b2b сервис делает часть работы за сотрудников клиента.

Логисты тоже найдут в iPRO больше обычного: помимо данных по наличию, остаткам и сроку поставки, здесь видно, сколько товара находится на складе производителя, каковы его производственные планы.

Чтобы навести порядок в номенклатурном справочнике клиента, iPRO через шину 1С передает данные отгружаемых товаров. По ним автоматически создаются новые карточки. Также клиенты могут получать нужные данные через API и EDI, работать в распределенной географии, с несколькими юрлицами, складами, графиками доставки, заказом ко времени.

Такой объем возможностей создает высокий уровень ожиданий. Поэтому важно, чтобы позитивный цифровой опыт не вошел в диссонанс с реальностью при получении товара.

Как удержать баланс качества сервиса и логистических затрат

Доступность товаров в 800 городах мы реализуем за счет распределенной логистики: наши логистические центры отвечают за товарный запас по отдельному региону: Центр, Северо-Запад, Поволжье, Юг, Урал, Сибирь. В Поволжье и на Юге по два логистических центра.


Зона отбора в топовом складском комплексе ЭТМ

Начинали в ЭТМ со склада в 2000 квадратных метров и номенклатуры в 3000 SKU, сегодня в каждом из ЛЦ порядка 58 тысяч наименований, и любую из них клиент ЭТМ может получить. Теперь у нас 9 ЛЦ площадью не менее 20 000 тысяч каждый.

За широту ассортимента и географический охват приходится чем-то расплачиваться. Еще в далеком 2004 году мы перешли на отложенную модель обслуживания, при которой клиент получает заказ на следующий день или позже — это произошло задолго до того, как массового клиента приучили к этому маркетплейсы. Наш клиент приходил в офис продаж, делал заказ, а утром забирал его. Тогда это было непривычно и сложно, порой вызывало сильные эмоции, но эта схема себя оправдала. 

В результате мы получили устойчивую логистическую модель: жестко ограниченный товарный запас в каждой точке и по-настоящему огромный — на уровне региона.

Больше товарных направлений с тем же объемом складской инфраструктуры

ЭТМ начиналась как петербургская фирма по электромонтажным работам и поставке электротехники — кабеля, светотехники, электроустановочного оборудования. 

Сегодня это комплексный поставщик инженерных систем, входящий в перечень системообразующих предприятий РФ. Благодаря оптимизации работы с товарным запасом мы обрабатываем заказы по десяткам товарных направлений: системы безопасности, техника для водоснабжения, отопления и кондиционирования, крепеж и инструмент, промышленное оборудование, подшипники, контрольно-измерительные приборы.

Малые города: адресные доставки и получение в пунктах выдачи

Параллельно с ростом сети офисов продаж мы наладили регулярные доставки в малые города. К примеру, у нас нет офиса в городе Гусь-Хрустальный Владимирской области, но я знаю, что каждую неделю туда по графику приедет машина нашего перевозчика, чтобы доставить заказы по адресам.

Дальше — больше. Если в райцентр с небольшим объемом заказов наша машина ездит раз в неделю, то в партнерском пункте выдачи наши заказы окажутся еще быстрее, а мы сэкономим на доставке. Следующий шаг — сделать пункты выдачи доступными для b2b клиентов, и мы рассчитываем реализовать это до конца 2022 года.

Доставка: как держать под контролем затраты и при этом повышать качество

У нас нет собственного автопарка, мы работаем со сторонними перевозчиками. Аутсорсная модель позволяет нам гибко управлять объемами и держать перевозчиков в тонусе, всегда имея вариант на замену. 

Ежедневно из каждого логистического центра уходят машины для снабжения наших точек продаж и доставки клиентских заказов. В остальные города, где у нас нет своих офисов, доставка планируется в зависимости от объема спроса — от 5 до 1 раза в неделю.

Доставка по городам стартует рано утром — пока меньше пробок.

Чтобы обеспечивать двухчасовой интервал ожидания доставки, к которому клиентов приучили маркетплейсы, мы оптимизируем маршруты. В этом помогает система управления транспортом (TMS), причем у водителя со стороны перевозчика есть постоянный доступ к мобильному приложению системы, через которое корректируется маршрут и решаются все текущие вопросы.  В итоге по статистике у нас 98 % заказов доставляются в рамках выбранного клиентом интервала. 

Помимо того, что клиент может выбирать между самовывозом и доставкой, у нас есть несколько тарифов доставки, чтобы клиент мог определиться, что для него важнее: скорость или экономия. В двух логистических центрах есть круглосуточная выдача заказов, это тоже способ получить то, что нужно, в сжатые сроки.

Наращивать уровень качества и при этом держать уровень затрат под контролем помогает автоматизация. И это касается не только транспортной, но и складской логистики.

Скорость и точность: как сочетать их в работе складского комплекса?

У нас в ассортименте более 600 брендов, и ежедневно логистические центры ЭТМ  принимают десятки машин от разных производителей. Каждый складской комплекс разделен на крытую отапливаемую часть и открытый склад. Значимую долю составляет кабельный склад, остальная часть — это стеллажи с палетами и зона мелкоштучного товара (мезонин).

Товары очень разные — от миниатюрных клемм и лампочек до барабанов с кабелем выше человеческого роста, длинномерных кабельных лотков и масляных трансформаторов весом в полтонны. По каждой категории нужно работать над повышением производительности труда операторов отбора, искать резервы эффективности.

Чтобы сделать шаг в масштабировании бизнеса, на каждом этапе приходилось инвестировать в автоматизацию: сначала заменить обмен информацией по электронной почте на работу в корпоративной информационной системе, чтобы видеть остатки в реальном времени. Мы сделали это еще в 1998 году. 

Затем начали использовать систему управления складом, WMS, чтобы управлять приемом и отбором товара, позже сменили вендора, расширили функциональные возможности и набор ключевых показателей.

С 2020 года мы начали переводить зоны мелкоштучного отбора на работу с автоматизированным конвейером. Такой формат позволяет операторам отбора работать только на одном этаже, не ходить туда-сюда по лестницам. Контейнер с заказом сама перемещается между этажами, затем проходит выборочный весовой контроль и направляется к нужным воротам зоны отгрузки в зависимости от города назначения.

Внедрение автоматизированных конвейеров позволило повысить производительность труда в зоне мелкоштучного товара в два раза.

Еще один резерв для развития — снижение текучки логистического персонала: приемщиков, операторов перемещения и отбора. Мы провели опросы и выявили проблемные точки: не всегда удобная спецодежда, устаревший парк терминалов сбора данных, организация питания. Поставили все эти пожелания в план, оцифровали показатели, реализовали их — и текучка снизилась. 

Что дальше?

Важно расширять понимание своего рынка и своих конкурентов. Для нас это не только другие дистрибьюторы электротехники и инженерных систем, но и DIY-сети, маркетплейсы. Сейчас идет серьезный передел рынка производителей, целый ряд брендов покинул российский рынок, остальные переосмысляют свое позиционирование, расширяют линейки. Нам важно обеспечить товарный запас под запросы клиента, помочь ему с пересчетом, перепроектированием, переходом на новую номенклатуру и порой даже новые технологии. 

Управление логистикой в большой федеральной компании — это прежде всего системная работа в долгосрочной перспективе: планирование, анализ и контроль показателей, таблицы и дашборды, однако я стараюсь не отрываться от повседневной конкретики и почаще смотреть видеотрансляции с наших складских комплексов: при сравнении ситуации в разных городах видишь настроение сотрудников, можешь найти точки для оптимизации. 

Сейчас несмотря на отток западных вендоров количество логистических операций на наших складах не снизилось. Нагрузка высокая, нужно постоянно отслеживать долю логистических затрат и снижать ее. Ведь конкурентоспособная цена возможна только при низких логистических издержках — но не в ущерб уровню качества, который уже стал для клиента реальностью его потребительского поведения.